Revenue Management – Overbooking

Artigo publicado pelo autor no jornal “Açoriano Oriental” – 4 de Novembro de 2019

Sabia que o motivo predominante para a existência de overbooking nos voos é a maximização da receita e que um dos desafios das companhias aéreas é o de garantir que o goodwill da marca não seja prejudicado?

No último artigo abordamos a relevância da gestão da receita aérea (revenue management) como mecanismo eficaz de maximização da receita de cada voo, com a criação e gestão de classes tarifárias (preço e atributos distintos).

Infelizmente, do ponto de vista da receita, nem todos os passageiros que compram um determinado bilhete para um voo embarcam nesse voo: há de facto passageiros que alteram a sua viagem à última hora e outros que simplesmente faltam ao embarque (no-shows), levando ao denominado spoilage (lugares não vendidos na altura do embarque).

Sendo os lugares dos aviões um bem perecível do ponto de vista comercial, a falta de passageiros na hora do embarque, havendo procura excedente (spill), é sinónimo de perda irreversível de receita, na medida em que o avião descolará com lugares vazios. Assim, e desde que seja possível estimar o número médio de passageiros que normalmente faltam num determinado voo (análise por rota, dia da semana e horário), então será possível, estimando a correspondente procura excedente, compensar esta perda de receita pela venda de mais bilhetes, para além da capacidade do avião (lugares na cabine). Esta estratégia de maximização de receita é o que usualmente se chama de “overbooking” e é ilustrada na Figura 1.

overbooking

A primeira situação ilustra uma potencial perda de receita, onde não há overbooking e há lugares vazios após embarque. Na segunda situação há um ganho de receita que decorre do overbooking e onde não há recusa de embarque (não há lugares vazios – overbooking perfeito). Na terceira situação há também um ganho de receita, mas com potencial para mais receita, na medida em que há lugares vazios após o embarque. Por último, uma situação com ganho de receita, no pressuposto que o custo de recusa de embarque é inferior à receita adicional gerada pelo overbooking (situação com risco de impacto no goodwill da marca).

A implementação do overbooking baseia-se na utilização de modelos que estimam a quantidade óptima de lugares que deve ser vendida acima da capacidade de cada voo. Destaco o cost-based overbooking model. Este modelo calcula o n.º de lugares que minimiza o valor da soma do custo de recusas de embarque (denied boarding), que veremos de seguida, com o custo de lugares vazios após descolagem (spoilage)[1], este directamente relacionado com a receita potencial associada à procura excedente pelo respectivo voo (se existir).

Porém, esta prática apresenta alguns riscos cujas consequências têm que ser muito bem ponderadas pelo gestor de receita: refiro-me aos riscos financeiro e de imagem.

Em relação ao risco financeiro importa relevar que ao vendermos mais lugares do que a capacidade do avião há um acréscimo real de receita, no entanto se na hora do embarque tivermos a taxa de no-shows inferior à estimada, teremos um custo real adicional, decorrente da consequente recusa de embarque (denied boarding) a alguns passageiros. Este custo adicional será o somatório da indeminização ao passageiro (na União Europeia, regulamentado pelo Reg. EU n.º 261/2004 de 11 de Fevereiro de 2004), do custo do transporte alternativo (voo alternativo), do custo com alojamento e refeições, e do custo com transporte entre hotel e aeroporto, se aplicável.

Normalmente o procedimento de recusa de embarque baseia-se numa lista pré-ordenada pelo sistema de embarque, tendo em conta a importância que a companhia atribui aos seus clientes, com base em critérios institucionais e comerciais. Por ordem decrescente: VIP, Passageiros Fidelizados (e.g. GOLD e Silver), Classes Tarifária mais altas (e.g. classe Y), Crianças, entre outros.

A eficácia da estratégia de overbooking é assim garantida quando o custo de recusa de embarque for inferior à receita adicional, entretanto obtida com a venda de mais lugares. Caso ultrapasse, o overbooking está a destruir valor económico naquele voo específico.

No entanto, não podemos esquecer que situações excepcionais de irregularidades operacionais (e.g. avaria de um avião) poderão obrigar à utilização de overbooking para, por exemplo, posicionar tripulações que entretanto ficaram retidas sem poder efectuar outros voos.

Por outro lado temos o risco de imagem, esse sim mais complexo de ser quantificado e que poderá ter um impacto considerável no negócio. O facto de o passageiro comprar um produto e não poder usufruir do mesmo, cria uma frustração relevante no contexto da gestão das expectativas. A imagem de uma companhia aérea para além da questão fundamental de segurança (safety) assenta também na manutenção adequada do cumprimento das expectativas do cliente, que contribuem para o reforço do goodwill associado à sua marca. Quando a consistência do produto é intermitente, como é o caso de uma recusa de embarque, há uma quebra de confiança que pode destronar de forma violenta o referido goodwill. Assim, não sendo possível quantificar de forma simples este risco, importa ter mecanismos de monitorização da satisfação dos clientes que foram alvo de recusa de embarque e perceber o grau de contaminação da insatisfação do cliente no goodwill da marca.

Exactamente por este facto, e não obstante a IATA defender publicamente e como positiva a prática de overbooking (Overbooking Notice, 2017), há companhias aéreas que têm uma política de overbooking muito conservadora, com o objectivo de valorizar um produto consistente, em que os clientes sabem que o que compram é o que irão usufruir.

Francisco Gil, “Açoriano Oriental” – 4 de Novembro de 2019

[1]Belobada, Dr Peter P. (2006), Flight Overbooking: Models and Practice